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供应链管理的五个层次


伴随着供应链螺旋上升式的发展,不同的企业、不同的行业,甚至是不同的国家地区形成了不均衡的供应链发展状况。为了区分供应链的发展水平和成熟度,我们将供应链管理水平分为五个层次。分别是原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链。本期,我们来具体谈谈这五个层次。

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 原始供应链,并不仅仅出现在原始社会


供应链是什么时候出现的,恐怕要追溯到远古时代了。

人类社会最初的商贸形式是以物易物:"我需要的你正好有,而你需要的我也有,那咱们就做个交换吧。"

但是,以物易物还算不上供应链,因为它缺少了供应链上的一个关键要素:资金流。

在原始社会末期,货币产生了,虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭,例如贝壳、珠玉等,但却丝毫没有削弱它的作用:因为有了货币,商品流通得以大规模开展,由此形成了真正意义上的供应链。此时的供应链还缺乏真正的管理,它的特点是随机、分散,处于无意识的原始阶段,故而笔者将其称之为"原始级供应链管理形态",简称为"原始供应链"。

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然而,并不是只有原始社会才有原始供应链,即便在今天,这种原始供应链依然随处可见。例如,小餐馆的店主到菜市场买菜,往往是货比三家、讨价还价,不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看,都具有较强的随机性,没有规范化的绩效考核,没有系统性的信息记录,更谈不上有效的内外协同。

除了小餐馆,大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。据统计,国内有大约700万家零售便利店,大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。2009年,怡亚通切入这个领域,旨在打通线下380平台和线上星链平台,构建互联互通的O2O供应链生态。七年过去了,目前其终端覆盖率也只占到市场的20%左右。而随后杀入的京东新通路以及阿里零售通,也在这个领域内摩拳擦掌,尝试通过各自独特的业务模式来拉动行业供应链的升级,由于刚刚起步,它们的覆盖率还低于怡亚通,但发展的潜力和后劲绝不可小觑。

初级供应链,"吵架"是最重要的生存技能


"初级供应链管理形态"简称"初级供应链"。

从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链,最显著的变化是出现了所谓的职能分工,负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。

但是,在初级供应链管理形态中,这些岗位之间缺乏有效沟通,单兵作战是这类供应链最大的特点。岗位与岗位之间、部门与部门之间,由于职责和目标的差异,大家主动隔离,注重自我保护和自我实现,如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中,只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的,他们看到了丰收,而隔壁的谷仓却还是空空如也,担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙,见头不见尾,抑或是见尾不见头。

初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。表面上看,只要企业各部门之间职责明确、分工清晰,就能确保大家各司其职、各尽其力,从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制,信息就无法顺畅地流动,就更谈不上协同。

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在初级供应链企业中,最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工,都在日复一日地修炼"吵架功夫",比比谁的嗓门大,谁更会"讲道理"。当然,我们无法怪他们、更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的角度,他们都有各自界限明确的职责和任务,都有彼此为之奋斗的部门指标,只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调,甚至相互冲突。因此,"吵架"成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架,吃亏的就一定是他!


整合供应链,糖葫芦得串起来吃


"整合级供应链管理形态"简称"整合供应链"。

从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链,最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制,它的建立依靠的是跨部门的流程。

计划、采购、生产、交付、退货,被称之为供应链的五大流程。在SCC(国际供应链理事会)的SCOR(供应链运作参考模型)中,这五大流程被称之为第一阶流程(Level One Process)。由此一级级向下展开,直至可执行的流程元素层面。

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除此以外,业界还有其它一些供应链流程的分类方法,例如将供应链流程分为"从计划到生产P2M(Plan to Manufacture)"、"从采购到支付P2P(Procure to Pay)"、"从订单到现金O2C(Order to Cash)"、"从问题到预防I2P(Issue to Prevention)"等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层,并指导企业如何具体落地实施。

但是,单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接,这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦,好吃却并不好拿。因此,我们需要一根竹签,把它们给串起来。

这根竹签,对企业来说有两个维度。

纵向维度,是从战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略,需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确,供应链战略就没有方向;抑或是两者不相匹配,企业的竞争战略再好,供应链的战略和运营跟不上,企业一样无法高效运营。

横向维度,是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂,围绕供应链战略,将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定,内部S&OP平台还具有自我修复的功能,它通过不断地微调保证方向的正确性,形成了动态的协调系统。

需求和供应是供应链的两端,这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化,供应端不断地追求低成本,企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说,企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围,而从微观角度来说,企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。

"整合供应链"解决了企业内部各部门的协同协作问题,但是如何才能突破企业的四壁围墙,在供应链的上下游之间形成有效的协同,这就需要将企业的供应链再升级一个层次,进入到"协同级供应链管理形态"。

协同供应链,你得拥有领袖魅力


"协同级供应链管理形态"简称"协同供应链"。

从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链,最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制,能够让实物流、信息流、资金流,三流在供应链上顺畅地流动起来。

需要强调的是:从整合级到协同级,其决定性因素不是技术,也不是实力,而是领导力!

原因很简单,企业内部的流程整合可以依靠权力权威,依靠上级对下级的指令和命令,虽然也需要领导力,但即使领导力不足,只要方向正确,强行推动也可为之。但是,当企业面对上下游其它合作伙伴时,仅仅依靠权力权威,是无法形成有效的协同机制的。这个时候,位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力,就成为了决定供应链升级成败与否的关键。

优秀的供应链企业,背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特(福特汽车)、大野耐一和丰田章男(丰田汽车)、阿曼西奥·奥特加(ZARA)、麦克·戴尔(戴尔)、杰夫·贝索斯(亚马逊)、柳传志(联想)、任正非(华为)……当然,还有正在为之而努力的京东刘强东,以及阿里巴巴的马云。

京东和阿里,目标都一样,但是路径不同,当然,路径也和企业的基因有关。前者通过自建自营来完善供应链的基础设施,即"我铺路,大家走";而后者则采用合作共建的方式来构建供应链的基础设施,即"大家铺路,一起走"。

他们的目的都一样,就是构建连接,只是构建的方式不一样。京东靠的是实物流引领整合,稳扎稳打、步步为营;而阿里靠的是信息流引领整合,布局全面、大开大合。

在供应链的升级过程中,谁主导了连接的构建,谁就拥有最大的话语权。因此,阿里将其"智慧物流论坛"的主题也定位在了"连接"这个关键词上,2016年是"重新连接",而今年则是"连接升级"。

连接的构建,需要做三件事情,即供应链领导力的三大目标。

第一、指明方向:为供应链制定愿景和战略。

第二、协调统一:促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享。

第三、获得承诺:激励供应链合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。

说起来轻松,但是做起来难!"构建连接"是供应链升级过程中最难的一关!因为连接的基础从来都不是一成不变的,它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换,而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。

这不,这边阿里刚刚提出了"连接升级"的概念,那边就和顺丰互掐了起来。他们一掐不要紧,供应链上的小伙伴们就慌乱了,纷纷忙着站队。这里面,有隔岸观火的,有趁火打劫的,甚至还有唯恐天下不乱的,当然,还有很多理智判断,静观其变或是主动沟通,协调双方的。一时间,电商物流界风起云涌,好不热闹!

毫无疑问,连接一定是大势所趋!而主导连接的权力,是兵家必争之地!不管是马云,还是刘强东,或者是王卫,他们无疑都是这个时代顶尖的企业家,但是在主导连接这件事情上,终极PK的一定是他们的"领导力"!故事会怎样继续,让我们拭目以待!


智慧供应链


从原始供应链到智慧供应链,就好比打怪升级,每一级都有难对付的老怪在那里等着您;又好比登台阶,下一级是上一级的基础,上一级是下一级的目标。基础不牢,台阶会垮;目标太高,无法跨越。

 驱动原始供应链升级到初级供应链的核心,是专业化的职能分工

驱动初级供应链升级到整合供应链的核心,是跨部门的流程构建

驱动整合供应链升级到协同供应链的核心,是供应链上的领导力

驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心,是新技术的应用能力

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